Aus der Interview-Reihe „Nachgefragt“
Dr. Nina Rodde, CEO Lumico GmbH
BE: Liebe Frau Dr. Rodde, zunächst einmal vielen Dank, dass Sie sich für das Interview Zeit genommen haben. Da dies ein sehr umfangreiches und wichtiges Thema ist, führen wir das Interview an zwei Tagen durch. Heute reden wir über das spannende Thema „IPA: Revolution oder nur ein Trend?“ Da es zu diesem Thema viele Fragen gibt, haben wir beschlossen, ein zweiteiliges Interview zu führen. Erstmal herzlich willkommen zum ersten Teil. Am besten wir starten gleich und kommen zu unserer ersten Frage. IPA – Können Sie uns diese Art der Projektabwicklung im Detail erklären und die wesentlichen Unterschiede zu konventionellen Methoden hervorheben?
NR: Gerne, danke für die Einladung. Ich gehe gleich auf die Frage ein. Der entscheidende Unterschied zu konventionellen Formen der Projektabwicklung ist einfach erklärt. Bei der IPA agieren die wesentlichen Player, also die erfolgsrelevanten Beteiligten mit dem Auftraggeber auf Augenhöhe, um die Projektziele gemeinsam zu erreichen. Die Basis bildet ein Mehrparteienvertrag, in welchem die Zusammenarbeit, die unternehmensübergreifende Projektorganisation sowie Entscheidungsprinzipien und das Vergütungssystem definiert werden. Anstelle von bilateralen Vertragsverhältnissen des Auftraggebers zu allen Beteiligten tritt der Allianzvertrag mit gemeinsamen Regelungen für alle Partner. Damit gehen diese auch untereinander in die Verantwortung, statt nur dem Auftraggeber verpflichtet zu sein.
BE: Können Sie uns einen tieferen Einblick in die Struktur und die Entscheidungsprozesse geben?
NR: Die Organisation einer IPA ist so aufgebaut, dass auf allen Ebenen integrierte Teams die beste Lösung für das Projekt entwickeln. Dabei entscheiden sie im Konsens anhand der Kundenziele. Es gelingt damit, jegliches Knowhow der Projektbeteiligten zu nutzen, Innovation zu fördern und Konflikten lösungsorientiert zu begegnen. Durch ein gemeinsames Budget und die Partizipation an Optimierungen sowie auch an Verlusten, wird der Fokus auf effiziente Prozesse gelegt. Eine positive Fehlerkultur und gut organisierte Kommunikation mit höchstmöglicher Transparenz auch in Bezug auf die Projektdaten z.B. durch gemeinsame Datenumgebungen und BIM unterstützen diese Arbeitsweise. Das Kernteam arbeitet in allen Projektphasen in einer Colocation, einer gemeinsamen Bürofläche zusammen, wodurch Wege verkürzt, Team-Spirit aufgebaut und Knowhow-Austausch gefördert werden.
BE: Interessant. IPA wird oft als revolutionärer Ansatz in der Bauindustrie bezeichnet. Welche konkreten Vorteile haben Sie durch die Anwendung von IPA in Ihren Projekten festgestellt? Gibt es spezifische Beispiele, die die Überlegenheit dieses Ansatzes verdeutlichen?
NR: Nun, in konventionellen Projekten entstehen viele Probleme durch Änderungsanforderungen, unklare Beschreibungen des Bau- oder Planungs-Solls, Verzögerungen durch Klärung von Nachbeauftragungen, Leistungslücken im Bereich von Schnittstellen, Eintritt von Risiken und zeitlichen Verzögerungen oder allein daraus, dass einzelne Beteiligte ihre Terminzusagen nicht einhalten oder auch der Auftraggeber oder die Nutzer nicht termingerecht entscheiden oder beauftragen. Diese Herausforderungen bestehen auch in IPA-Projekten, keine Frage, doch durch die gemeinsame Verantwortung und zugleich die Offenheit in Bezug auf die Lösungsfindung kann das IPA-Team diesen Themen gänzlich anders begegnen. Das Vertragswerk einer IPA fördert die Kollaboration und den Umgang mit Änderungen inhaltlicher oder zeitlicher Art, anders als die konventionellen Verträge, die eigentlich nur dann gut funktionieren, wenn sich keine Änderungen ergeben.
BE: Gut. Es gibt allerdings Stimmen, die behaupten, dass IPA nicht für alle Projekttypen geeignet ist. Können Sie Beispiele nennen, bei denen IPA weniger effektiv war oder vielleicht sogar zu Problemen geführt hat? Welche Faktoren beeinflussen die Eignung von IPA für ein bestimmtes Projekt?
NR: Diese Frage schließt direkt an die Antwort zur vorherigen Frage an. Die Effekte der IPA kommen insbesondere dann zum Tragen, wenn die Lösung für die Projektaufgabe nicht eindimensional ist, sondern es mehrere Möglichkeiten gibt, wenn der Grad der Komplexität und Risikobehaftung die Möglichkeit bietet, das Team-Knowhow für die Lösungsfindung zu nutzen und die Projektgröße den initialen Aufwand rechtfertigt, das IPA-Team auszuwählen und bei der Aufstellung der integrierten Organisation mit den relevanten Prozessen zu coachen. Bei Standard-Projekten mit etablierten Lösungen und einer übersichtlichen Anzahl an Projektbeteiligten und Stakeholdern sowie einem ausreichenden Marktinteresse im Rahmen der Vergabe ist es nicht erforderlich, von den konventionellen Ansätzen abzuweichen. Nach meiner Ansicht spielt die Projektgröße bei der Frage der Eignung eine untergeordnete Rolle, denn auch der Aufwand für die Etablierung der IPA-Prozesse skaliert sich natürlich mit der Projektgröße und Anzahl der mit der Planung und Ausführung befassten Personen. Entscheidend ist also vielmehr, neben der grundsätzlichen Bereitschaft und Aufstellung des AG-seitigen Teams, ob man in der integrierten, lösungsfokussierten Arbeitsweise einen Mehrwert für das Projekt erwartet – in Hinblick auf die Lösung selbst, auf Termin- und Kostenstabilität und Risikobewältigung.
BE: Vielen Dank. Die Kombination von IPA und Lean Construction wird oft als idealer Ansatz zur Maximierung der Effizienz und Minimierung von Verschwendung angesehen. Welche konkreten Ansätze sind hier festzustellen?
NR: Mit der unternehmensübergreifenden Organisation steht ein Team ohne strukturelle Grenzen bereit, das mit Hilfe der exakt auf den Bedarf zugeschnittenen Prozesse Lösungen nach Maßgabe des Kundenwunsches und mit stabiler Prozessqualität zur Einhaltung von Kosten- und Terminzusagen entwickelt. Durch die vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine offene Fehlerkultur sowie den Anreiz zur Optimierung entsteht KVP fast wie von selbst. Die fünf Lean Prinzipien – Ausrichtung am Kundenwunsch, Prozessbereinigung um Elemente der Verschwendung, Etablierung von Flow, Nutzung von Pull und kontinuierliches Streben nach Verbesserung – finden sich also direkt im IPA-Ansatz wieder. Werkzeuge wie das Last Planner System oder Target Value Design können in der Umgebung einer IPA ihre Wirkung optimal entfalten, da keine anderslautenden vertraglichen Vorgaben das Team in der Kollaboration einschränken. Mit Eigennutzenoptimierung und Silo-Denken kommt man in einer IPA nicht weit. Dies wird auch direkt von anderen Teammitgliedern gespiegelt, so dass entsprechende Ansätze gewohnter Verhaltensstrukturen schnell aufgelöst werden.
Projekt iPAK5 Steuerungstafel LEAN (Bildquelle Nina Rodde)
BE: Reden wir über die Kosten. Die Einführung von IPA in einem Projekt versursacht zusätzliche Kosten. Welche zusätzlichen Kosten oder Aufwände entstehen bei der Einführung von IPA in einem Projekt, und wie rechtfertigen sich diese im Vergleich zu den erzielten Vorteilen?
NR: Im Rahmen der Projektvorbereitung und Ausschreibung entstehen Transaktionskosten für die Vertragskonzeption, die Entwicklung von Vergabekriterien für die Wertung der Teamfähigkeit sowie für das IPA-Coaching des AG-seitigen Teams für Kenntnisse zu IPA und Lean sowie für die Unterstützung zu Vertrag und Vergaben. Zum Vertrag kann auf die öffentlich zugänglichen Mustervertragsbedingungen zurückgegriffen werden, so dass hier der Aufwand spürbar reduziert wird. Während des Projekts entsteht Aufwand für das IPA- und Lean- sowie ggf. BIM-Coaching, durch welches das Team in der Etablierung der neuen Arbeitsweise als integrale Organisation unterstützt wird.
Der Aufwand ist bei der Pilotierung der IPA-Methoden naturgemäß vorhanden, da für alle AG-seitig Beteiligten das Vorgehen neu ist. Mit jeder Wiederholung sinken die Aufwendungen, da auf Schablonen und Unterlagen zurückgegriffen werden kann. Dies zeigt sich bereits bei den Projekten der Deutschen Bahn, des BBR oder der HPA, die für die aktuellen Projekte auf die Erfahrungen aus ihren Pilotprojekten zurückgreifen können. Durch den Austausch auf Bauherren-Ebene der öffentlichen Hand sowie die Unterlagen des IPA-Zentrums wird Wissen geteilt und nutzbar.
BE: Danke schön. Langfristiger Erfolg ist entscheidend für die Bewertung von IPA. Welche Aufwände kommen hinzu und welche werden reduziert? Bitte um ein Beispiel.
NR: Ja, gute Frage. Nur den Mehraufwand zu Projektbeginn und in der Umsetzung zu sehen, ist jedoch zu kurz gegriffen. In Projekten des beschriebenen Komplexitätsgrads, die auf konventionelle Art und Weise abgewickelt werden, ist zumeist eine Projektsteuerung eingesetzt und für den Umgang mit der Vielzahl an Änderungen ein Änderungs- oder Vertragsmanagement. Diese Aufgaben werden in der IPA durch die Partner übernommen. Die Prozesse im Zusammenhang mit Änderungen sind zudem höchsteffizient organisiert, da keiner der Partner einen Nutzen davon hat, wenn hier Aufwand entsteht. Dazu kommt, dass viele Prozesselemente, die klassisch auf AG-Seite und auf AN-Seite (seien es Planer oder Bauausführende) aufgrund des Kontrollbedürfnisses anfallen, nun entfallen können, da durch die Transparenz und das gemeinsame Controlling ohnehin alle jederzeit im Bilde über den Stand der Dinge sind. Durch die Ausrichtung auf den Projektabschluss unter Klärung aller Anforderungen an den Bau, die Dokumentation und das Modell in Bezug auf die Nutzung im CAFM wird der Projektnachlauf elementar reduziert. Keine streitigen Punkte bleiben offen, somit auch hierfür kein Projektnachlauf.
BE: Sehr interessant. Und können Sie etwas in Bezug auf die Risikobewertung hinzufügen? Das ist häufig ein kritischer Punkt.
NR: Ja, gerne. Diesen Effekt möchte ich hier noch ergänzen. Bei der Verwendung von Einzelverträgen, aber auch beim GU-/GÜ-Modell, werden in die Angebotspreise Risikoaufschläge eingerechnet, die intransparent sind. Der AG verschiebt hier Risiken zum Preis der Risikoaufschläge. Bei der IPA erfolgt die Risikobewertung offen, durch alle Partner gemeinsam und auch das Risikomanagement, also die Reduktion von Risiken durch Maßnahmen, die Verfolgung der Kosten für eingetretene Risiken und die Freigabe von Rückstellungen bei Nichteintritt von Risiken kommt allen gemeinsam zugute. Damit werden Risikokosten maximal möglich reduziert, anders als im konventionellen Kontext, wo alle Risikoaufschläge vom AG zu zahlen sind, ganz gleich, ob das Risiko eingetreten ist, und dies zumeist auch mehrfach, weil ein und dasselbe Risiko in den Risikoaufschlägen mehrerer Vertragspartner berücksichtigt wird.
Die Projekte der öffentlichen Hand unterliegen der Vorgabe, jeweils die wirtschaftlichste Lösung umzusetzen. In der Gesamtschau des Aufwands (Mehraufwand für die Initialisierung und Coaching im Projektverlauf, Minderaufwand für entfallende Doppeltätigkeiten, externe Projektsteuerung, Projektnachlauf, streitige Auseinandersetzungen, Risikoaufschläge in allen einzelnen bilateralen Verträgen), ergibt sich für die Projekte, für die mit IPA die oben genannten Effekte der integralen Organisation zu erwarten sind, auch effektiv ein Minderaufwand in der Projektorganisation. Diese These wird auch durch aktuelle Untersuchungen unterstützt, die die Wirtschaftlichkeit von PPP-Projekten mit IPA-Projekten vergleichen.
BE: Vielen Dank für die ausführlichen Informationen. Wir machen für heute Schluss und führen das Interview an einem anderen Tag fort.
Projektbesprechung am Modell in der Colocation, IPA-Projekt “Allianz-3-Schulen, Bremerhaven” (Quelle: Allianz 3 Schulen, Bremerhaven)
Fortsetzung am zweiten Tag
BE: Liebe Frau Rodde, willkommen zurück. In unserem ersten Teil haben wir schon einmal einen sehr guten Überblick über IPA bekommen und viele Punkte besprochen. Machen wir gleich weiter und kommen wir zu unserer heutigen ersten Frage. Die Integration von BIM in IPA-Projekte wird oft als Schlüssel zur Verbesserung der Effizienz und Zusammenarbeit angesehen. Sehen Sie das auch so und haben Sie hier ein besonderes Beispiel für uns?
NR: Vielen Dank und guten Morgen. Nun, möglicherweise ist eher der umgekehrte Effekt von Relevanz und beobachtbar. Durch den Kontext von IPA ohne vertragliche Schnittstellen zwischen den Beteiligten mit Regelungen zu Rechten, Pflichten und Haftung wird die Umsetzung von BIM ohne besondere Einschränkungen möglich. Zugleich bestimmt das Team selbst, unter Einhaltung der Vorgaben des AG, welche Anwendungsfälle wirtschaftlichen Nutzen haben, und entwickelt das Konzept (den BAP) über den Projektverlauf kontinuierlich weiter. Damit werden Erfahrungswerte direkt umgesetzt und die Zusammenarbeit bestmöglich organisiert. Das Team lernt miteinander und verbessert sich auch hier kontinuierlich. Diese Umgebung ist für die Anwendung von BIM optimal. Zugleich profitiert auch IPA von BIM, mit dem gemeinsamen Modell als „single source of truth“ entfallen alle Aufwendungen rund um Datenübertragung, -abgleich, Fehlersuche und zugleich lassen Kennwerte und Auswertungen eine Steuerung der Teamaktivitäten zu. Die Nutzung der Modelldaten für die Ausschreibungen, Scans der gebauten Kubaturen im Abgleich mit den Soll-Daten, Robotersteuerung auf Basis der Modell-Vorgaben, all dies trägt zur Effizienzsteigerung bei.
BE: Welche spezifischen Maßnahmen und Strategien setzen Sie ein, um die Nachhaltigkeit und Zufriedenheit in Ihren IPA-Projekten sicherzustellen? Können Sie Beispiele für erfolgreiche Projekte nennen, bei denen diese Aspekte besonders gut umgesetzt wurden?
NR: Die von uns begleiteten Projekte zeigen die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Coachings mit hohem Anspruch an den Reifegrad der IPA-Organisation. Kurz gesagt – halbe Sachen machen, zahlt sich nicht aus, lässt das Team eher in alte Verhaltensmuster zurückfallen und einen Teil des IPA-Effekts verloren gehen.
Mit der Etablierung einer stabilen Teamkultur, einer klaren Haltung für die IPA-Elemente auch in kritischen Projektphasen und dem Zusammenhalt insbesondere auf der Projektleitungsebene lassen sich sehr überzeugende Ergebnisse erreichen. Lösungen werden oftmals in Stunden, höchstens jedoch innerhalb von Tagen gefunden, bei Ressourcenknappheit oder anderen Defiziten werden Kräfte aus den Unternehmen aktiviert, um drohende Zeitverluste aufzufangen oder durch Parallelisieren der Abläufe einzuholen. Gemeinsames Controlling, transparente Datenumgebungen z.B. in MS Teams und Dalux, ein Terminplan, wochenaktuell und von allen zusammen erarbeitet und nachverfolgt – all dies führt zur Stabilisierung, so dass die Projekte in Time & Budget abschließen.
Schlüsselübergabe IPA-Projekt in Bremerhaven (Quelle Heike Sandelmann)
BE: Das klingt gut. Denken Sie, dass IPA als eine mögliche Projektform etabliert wird?
NR: Die Projektbeteiligten auf allen Ebenen sind mit der veränderten Zusammenarbeit sehr zufrieden und an weiteren IPA-Projekten interessiert. Ich gehe daher davon aus, auch weil das Interesse weiter wächst und eine Vielzahl an Organisationen sich auf den Weg macht, Projekte mit IPA umzusetzen bzw. sich an solchen zu beteiligen, dass auch langfristig IPA als eine mögliche Projektform etabliert wird und den Reigen der Umsetzungsvarianten sinnvoll ergänzt. Zudem können Elemente der kollaborativen Arbeitsweise verstärkt auch in Projekten Anwendung finden, die nicht alle Anforderungen erfüllen, um als IPA umgesetzt zu werden, und dennoch von Prozessstabilität und guter Kommunikation profitieren.
BE: Kommen wir zu unserer letzten Frage. Wir haben gehört, IPA funktioniert vor allem als eine flache Hierarchie. Ist das richtig und wie wird das umgesetzt?
NR: Die Organisation einer IPA besteht im Grundsatz aus drei Ebenen, der Wertschöpfungsebene für Planung und Ausführung sowie alle begleitenden Aufgaben (Projekt Implementation Team PIT, manchmal auch PAT oder PRT), der Projektmanagementebene (PMT, manchmal auch PLT), besetzt durch einen Vertreter jedes Allianzpartners sowie das Senior Management Team als Unterstützungsebene (SMT, manchmal auch ALT), ebenfalls besetzt durch je einen Vertreter jedes Allianzpartners. Die Entscheidungen werden in allen Ebenen und allen Teilteams im Konsens getroffen, dabei erfolgt die Bewertung möglicher Varianten anhand der Vorteilhaftigkeit gemäß den Kundenzielen (Conditions of Satisfaction, messbar und priorisiert). Die Leitungsebene gibt viel Vertrauen ins Team, die Entscheidungen sollen auf der untersten möglichen Ebene getroffen werden. Bei Uneinigkeit unterstützt die nächsthöhere Ebene (Eskalationsebene). Das SMT kann im Konsens oder Mehrheitsprinzip entscheiden, je nach vertraglicher Regelung. Bei Uneinigkeit im SMT bleibt die Möglichkeit der Schlichtung.
BE: Das klingt gut. Also sind die Hierarchien hier eher flach und agieren zügig, beschleunigen das Projekt. Oder was hat das für Vorteile?
NR: Durch diese flache Hierarchie werden viele, schnelle Entscheidungen möglich, die Dynamik der IPA wird bestmöglich unterstützt und zugleich kann ein gemeinsames Projektverständnis im Sinne der Ziele sichergestellt werden. Zwar besteht weiterhin eine Hierarchie, damit klar geregelt ist, wie Entscheidungen getroffen werden. Zugleich werden die Vorteile der Soziokratie oder Kreisorganisation bestmöglich etabliert, um die Lösungsfindungen nicht durch komplexe Entscheidungswege zu bremsen.
BE: Vielen Dank für diese interessanten Einblicke und Ihre Zeit. Ein sehr aktuelles Thema.
NR: Herzlichen Dank für das Interview und die Möglichkeit, die Grundlagen, Zusammenhänge und Effekte der Integrierten Projektallianz (IPA) im Zusammenwirken mit LEAN und BIM erläutern und darstellen zu dürfen!
BE: Das ist ein interessantes Spannungsfeld. Wir laden Sie jederzeit gerne wieder ein.
